かたてわざ

だんだん難しくなってきた。
っていうか今回はゲーム オーバー。orz
かなり雑に進めてしまった。




このゲームの研究開発は製品の品質向上のためにあるが、製品評価に対する品質の寄与度がよっぽど高いものでない限り重要でない…と考えていたのが今から思えば間違いだった。

まずはチュートリアル。
グレープの栽培とワインの製造をさせられるが、時間は進み続けるので赤字垂れ流し。




研究開発に関する説明が終わってフリー プレイ開始。
クリア条件は飲料市場での優位性と年間利益 1 億ドル。




市場における優位とは、そのカテゴリに属するいずれかの製品で 50 % を超えるシェアを獲得することのようだ。
条件としてはさほど複雑でもないし、金額ベースならいくらでも達成手段があるから楽だ…と考えたのも今から思えば間違いだった。orz

そしていきなり奇策に走る (笑)。
CTO と CMO を雇用して研究開発の自動化と広告効果の向上を図る。
「任せられるものは能力ある者に任せる」という、いわばカーネギー精神。

 


製品としてはワイン、グレープ ジュース、瓶入り牛乳を生産し、コンビニで販売。
そしてフリー プレイ最初の期末業績。




やばいくらいに売れない。
既製品のバス ローションがまぶしく見える。
さらに 3 年目。




ワインは何とか持ち直したが、瓶入り牛乳はダメ。
そして、実はグレープ ジュースが 1 本も売れてない。
CMO の仕事はどうなってんだ!?

不採算なグレープ ジュースを見限るため在庫一掃の投げ売りをしてみると、普通に売れていく。
価格が高すぎるのだろうか。
極度の薄利多売にシフトすると、遅ればせながらそれなりに売れた。




この後、途中のスクリーン ショットはないのだが、さまざまなトライ & エラーによって気づかされたことがある。

今回のプレイ環境として、地元企業 (COM 企業でもない無名の競合) が結構強い。
仕入れれば何でも売れるわけではなく、市場でより高い製品評価を受けないと売れ行きはかなり鈍くなる。
価格を下げるのも一案だが、他にも品質の向上やブランド効果などがあり、その優先順位は製品ごとに異なるというのがこのゲームの基本。
そこで、今回のチュートリアルのテーマである研究開発も大きな意味を持つ。

幸い、奇策と思った CTO と CMO の雇用により、品質とブランド効果は時間がたつにつれて大きく向上した。
あとは製品ごとの評価優先度を考慮して価格を調整する。

今回の都市はモスクワとパレルモで、人口はモスクワの方が 4 倍あるため、マーケットとしてはモスクワにフォーカスする。
ただパレルモでアルミニウムが手に入るので、ここでコーラを製造してモスクワで販売という形をとった。

しかし、売り上げが伸びるにつれて供給能力の不足が露呈する。
チュートリアルで作らされる工場は小規模なもので、ラインをフル稼働させてもなかなか需要に追いつかない。

ここで製造に強い COO を雇用。
工場の経営を任せると、COO の能力に応じてユニットのレベルが上がる。
これで工場のキャパシティを高める作戦だ。

この体制で飲料市場の過半のシェアを獲得する製品が出てきた。
残るは利益面の条件だけなので、例によって消費者製品の流通業に手を出してみる。
しかしこれが大失敗。
地元企業が強いため、これまでのようなパフォーマンスがまったく出ない。
結局、品質とブランドを築いてきた自社製飲料の販売を主体とせざるをえなくなった。

ところが、続けても続けても金額面での達成見通しがなかなかつかない。
やはり地元企業の強さが影響していると思うが、製品評価で圧倒的に差をつけようとすると、最終的には利幅を縮小して価格を下げることになり、かつそれを補う販売量の増加がないためだろう。

この時点で年間利益は 5,000 万ドルほどだったろうか。
このあたりで面倒になってしまった (苦笑)。
あとは COO を小売販売と製造の両方に長けた者にすげ替え、全社の経営を委任。
さらに資金だけは相当たまっていたため、3,000 万ドル程度の年間利益をあげていた COM 企業を買収して合併。
しかし不採算部門の切り捨てにコストがかかり、利益を圧迫してしまった。

そして 30 年経過。
がーん。




以下が最終業績。




資金は蓄積されたが、収益構造を強化するような手が打てなかった。
つまり ROE はどんどん低下したということだ。
供給能力の不足がネックとなり積極的な出店ができなかったうえ、地元企業との差別化に追われ十分な利幅を確保できなかったのが原因だろう。

おそらくは農場や工場を大規模なものにし、ユニット レベルを上げてキャパシティを高め、品質とブランドを武器に多店舗展開すべきだったと思う。
価格については地元企業に対して製品評価で 10 ポイントの差を維持できるレベルにしていたが、過半のシェアが獲得できたものについては評価ポイントが同水準になる程度の価格でよかったかもしれない (この場合、品質とブランドで十分な差をつけているため価格はより高く設定できる)。

しかしまぁ、いい勉強になった。
より洗練された経営スタイルでいつかリベンジしたい。